Que es y para que sirve un codigo de barras
GRUPO GESTIONARIOS - SENA
Adriana Cuadrado - Edward Hernández Palacio - Harold Álvarez Mórales - Leonardo Monroy Ramos - Jhon Jairo
CHAT GESTIONARIOS - Comparte en linea en nuestro Chat
lunes, 31 de agosto de 2009
miércoles, 19 de agosto de 2009
martes, 18 de agosto de 2009
martes, 11 de agosto de 2009
LOGISTICA ALMACEN SENA - IMPLEMENTACION CODIGO BARRAS
AVANCES GRUPO GESTIONARIOS
Códigos de barras UPC y EAN
Puede imprimir los códigos de barras UPC, EAN, JAN, Bookland (ISBN) e ISSN desde cualquier aplicación de Microsoft Windows, Macintosh o Linux/UNIX. Las fuentes de códigos de barras en UPCTools se pueden utilizar en aplicaciones de edición electrónica, bases de datos, hojas de cálculos o en aplicaciones personalizadas. Literalmente, es tan sencillo como cambiar las fuentes.
Los códigos de barras UPC, EAN/JAN, Bookland e ISSN se encuentran en productos de venta al público que se escanean en la caja registradora. Todos los que se dedican al diseño gráfico de envases y embalajes necesitan crear estos códigos de barras. Los símbolos UPC también se encuentran en etiquetas de envíos, formularios y catálogos. Las cubiertas de libros contienen el código de barras Bookland, basado en los números ISBN. Fuera de EE.UU. y Canadá, se usan los códigos de barras EAN y JAN. Las publicaciones periódicas internacionales tienen el código de barras ISSN. Con UPCTools, se pueden crear todos estos tipos de códigos de barras.
El paquete de fuentes de UPCTools tiene diez fuentes diferentes que se utilizan para crear símbolos de altura completa o media altura (truncados), con la opción de incluir o no los dígitos legibles por las personas debajo del código de barras. Si elabora informes para bases de datos o material gráfico listo para fotografiar e imprimir, UPCTools es la herramienta que necesita. Puede emplear la utilidad incorporada para crear símbolos UPC rápida y fácilmente.
La implementación de estos esta sujeta a la adquisición por parte del complejo de una capturadora de imagen y un equipo de computo disponible para el respectivo inventario del almacén SENA
lunes, 3 de agosto de 2009
FORMATOS PAPELERIA - COLFLORES
PARA DESCARGAR EN ESTE ENLASE:
http://rapidshare.com/files/263429802/FORMATO_FLORES.pdf.html
ORDEN DE COMPRA 1
SALIDA DE PRODUCTO EMPACADO
DESPACHO INTERNO DE MERCARCIA
ORDEN DE INSUMOS ALMACEN
ORDEN DE COMPRA 2
http://rapidshare.com/files/263429802/FORMATO_FLORES.pdf.html
ORDEN DE COMPRA 1
SALIDA DE PRODUCTO EMPACADO
DESPACHO INTERNO DE MERCARCIA
ORDEN DE INSUMOS ALMACEN
ORDEN DE COMPRA 2
DEFINICIONES CLAVES - CLIENTE
CLIENTE
Se denomina CLIENTE a toda persona u organización que llegue a otra con necesidades por satisfacer o a recibir el resultado de un proceso y esta última mediante la realización de un conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en satisfacciones.
Un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
Persona Fisica o jurídica que tiene la capacidad legal para adquirir un producto/servicio.
CLIENTE INTERNO
Se denomina cliente interno al trabajador o empleado de una determinada empresa u organización, también es llamado recurso humano que se necesitan para producir un bien o servicio. El cliente interno satisface sus necesidades gracias al empleador que le suministra todo lo necesario para cumplir determinada labor.
CLIENTE EXTERNO
Se le denomina cliente externo a una persona una organización quien satisface sus necesidades por el medio de un bien o servicio que le presta otra una persona u organización. Es decir es aquel por el cual toda empresa existe. Ejemplo: Si tu negocio es la de prestación de servicios como un hotel, pues tu cliente externo será la persona que se hospedará en tu hotel.
¿Quién es más importante: los clientes externos o los clientes internos?
Los clientes externos y clientes internos tienen igual de importancia, por lo tanto deben ser tratados de igual manera. ¿Cómo se puede esperar que los trabajadores traten bien a los clientes si la empresa no es capaz de tratarlos bien a ellos?. El trato a los clientes internos empieza por el lugar de trabajo. Si el entorno de trabajo es más profesional, más agradable, más eficiente, seguro, bien alumbrado y está provisto de los mejores equipos y herramientas, entonces se pueden contratar a los mejores trabajadores. Para tener éxito es necesario tratar a los demás cómo quisieras que te traten.
Se denomina CLIENTE a toda persona u organización que llegue a otra con necesidades por satisfacer o a recibir el resultado de un proceso y esta última mediante la realización de un conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en satisfacciones.
Un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
Persona Fisica o jurídica que tiene la capacidad legal para adquirir un producto/servicio.
CLIENTE INTERNO
Se denomina cliente interno al trabajador o empleado de una determinada empresa u organización, también es llamado recurso humano que se necesitan para producir un bien o servicio. El cliente interno satisface sus necesidades gracias al empleador que le suministra todo lo necesario para cumplir determinada labor.
CLIENTE EXTERNO
Se le denomina cliente externo a una persona una organización quien satisface sus necesidades por el medio de un bien o servicio que le presta otra una persona u organización. Es decir es aquel por el cual toda empresa existe. Ejemplo: Si tu negocio es la de prestación de servicios como un hotel, pues tu cliente externo será la persona que se hospedará en tu hotel.
¿Quién es más importante: los clientes externos o los clientes internos?
Los clientes externos y clientes internos tienen igual de importancia, por lo tanto deben ser tratados de igual manera. ¿Cómo se puede esperar que los trabajadores traten bien a los clientes si la empresa no es capaz de tratarlos bien a ellos?. El trato a los clientes internos empieza por el lugar de trabajo. Si el entorno de trabajo es más profesional, más agradable, más eficiente, seguro, bien alumbrado y está provisto de los mejores equipos y herramientas, entonces se pueden contratar a los mejores trabajadores. Para tener éxito es necesario tratar a los demás cómo quisieras que te traten.
CLASIFICACION DE CLIENTES POTENCIALES.
CLASIFICACION DE CLIENTES POTENCIALES.
Los clientes en general Se clasifican en:
Clientes Activos e Inactivos:
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo.
los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto.
Esta clasificación es muy útil por dos razones:
• Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa.
• Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.
Los clientes ACTIVOS se clasifican así:
1. Según su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras, se divide en:
a) Clientes Potenciales de Compra Frecuente:
b) Clientes Potenciales de Compra Habitual
c) Clientes Potenciales de Compra Ocasional
a) Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
b) Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
c) Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar para remediar o cambiar ésa situación.
2. Según su Posible Volumen de Compras:
Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras se divide en:
a) Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
b) Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
c) Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
a) Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%.
b) Cliente del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
c) Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.
3. Según su Grado de complacencia:
Se identifica mediante una investigación en el mercado que identifica a las personas que ejercen influencia en el público, se dividen en:
a) Clientes Potenciales complacidos.
b) Clientes Potenciales satisfechos.
c) Clientes Potenciales insatisfechos.
a) Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. para mantener a éstos clientes se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.
b) Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor.
c) Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio] por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor.
Necesidades y Expectativas.
Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la organización. Una necesidad es algo que el consumidor realmente necesita, como un cuota de seguro de coche baja. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamente va a conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio, como que su coche le lleve desde su lugar de salida hasta su destino.
Las necesidades pueden suplirse o reemplazarse por otras. En el caso de la necesidad de distraerse y divertirse con el televisor, se puede reemplazar por la lectura de un buen libro o por compartir el tiempo con la familia o por utilizar otro medio como la radio.
Los clientes en general Se clasifican en:
Clientes Activos e Inactivos:
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo.
los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto.
Esta clasificación es muy útil por dos razones:
• Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa.
• Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.
Los clientes ACTIVOS se clasifican así:
1. Según su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras, se divide en:
a) Clientes Potenciales de Compra Frecuente:
b) Clientes Potenciales de Compra Habitual
c) Clientes Potenciales de Compra Ocasional
a) Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
b) Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
c) Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar para remediar o cambiar ésa situación.
2. Según su Posible Volumen de Compras:
Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras se divide en:
a) Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
b) Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
c) Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
a) Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%.
b) Cliente del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
c) Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.
3. Según su Grado de complacencia:
Se identifica mediante una investigación en el mercado que identifica a las personas que ejercen influencia en el público, se dividen en:
a) Clientes Potenciales complacidos.
b) Clientes Potenciales satisfechos.
c) Clientes Potenciales insatisfechos.
a) Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. para mantener a éstos clientes se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.
b) Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor.
c) Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio] por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor.
Necesidades y Expectativas.
Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la organización. Una necesidad es algo que el consumidor realmente necesita, como un cuota de seguro de coche baja. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamente va a conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio, como que su coche le lleve desde su lugar de salida hasta su destino.
Las necesidades pueden suplirse o reemplazarse por otras. En el caso de la necesidad de distraerse y divertirse con el televisor, se puede reemplazar por la lectura de un buen libro o por compartir el tiempo con la familia o por utilizar otro medio como la radio.
miércoles, 15 de julio de 2009
domingo, 12 de julio de 2009
domingo, 21 de junio de 2009
Proceso producción - Industria Automotriz
Proceso producción
A la hora de fabricar un vehículo normalmente se siguen los pasos descritos más abajo. Algunos fabricantes (especialmente de gama alta, ej. BMW) crean en vehículo a partir de la configuración del cliente, en lugar de crear vehículos con diferentes equipamientos, colores y variantes entre los que el cliente pueda elegir.
El vehículo en construcción se desplaza entre las diferentes áreas y las diferentes estaciones mediante sistemas de cintas transportadoras. La producción estar repartida por una sola planta o (especialmente en zonas donde el metro cuadrado es más caro o bien no hay posibilidad de expandir la planta) en varias. La llegada de mercancías así como las prensas (por su peso y volumen) suelen estar en la planta baja.
1Fundición
En esta área se crean los componentes que precisan de fundición, por ejemplo el bloque motor. Esta área no es necesaria si este tipo de componentes se producen en otras fábricas y se trata por ello de componentes provenientes de un proveedor.
2Prensas
En esta área se elaboran las pletinas, con los cuales se creara la carrocería. El metal llega a la planta en forma de rollo (en inglés "Coils"). Los cuales se cortan en planchas y prensan en un molde para darles la forma deseada.
3Estructura / Carrocería
En esta área se unen los componentes metálicos de las prensas con la estructura de la carrocería. La unión se hace por medio de puntos de soldadura, aunque cada vez son más frecuentes los raíles de soldadura o inserción por presión. También son cada vez más frecuentes procesos como remaches (ej. Uniones de aluminio / acero) y pegado (como complemento a uniones de soldadura, pero también como único método de sujeción). En la elaboración de la estructura se suelen utilizar un numeroso número de robots industriales.
La producción de carrocerías en la elaboración de la estructura puede subdividirse en los siguientes grupos:
Suelo y habitáculo del motor
Paredes laterales
Techo
Línea de montaje de las puertas
Ensamble principal
Final de línea
Además de la propia producción hay otros departamentos periféricos relacionados:
Inspección de mercancía entrante
Inspección de piezas modelo
Controles de calidad
Manejo de componentes y logística
Metodología
Los departamentos técnicos colaboran con los empleados de producción en caso de perturbaciones en la producción o problemas de calidad, Ej.:
Calidad de piezas suministradas
Taller central, eléctrico y mecánico
Taller de robots
Taller de dispositivos neumáticos
Técnicos de soldadura
Electrónica y redes
Taller para vehículos de transporte internos
4Pintura
La carrocería desnuda se protege en primer lugar contra corrosión, para lo que se suele sumergir la carrocería en un baño una o varias veces. Según el proceso seguido se aplican una o dos capas protectoras durante el proceso de pintado. Previamente a la capa final de pintura se protege la carrocería ante corrosión con el método de pintura catódica por baño. Después se aplica un relleno que hace posible un reparto homogéneo de la laca. Es entonces cuando se aplica la capa de pintura con el color deseado y finalmente una laca transparente protectora.
5Ensamble auxiliar
En estas áreas de producción se ensamblan piezas de gran tamaño para así acelerar la línea principal de montaje. Estos componentes pueden ensamblarse internamente o externamente (en este último caso a estos proveedores se les denomina proveedor de sistemas). Ejemplos pueden ser el motor, la transmisión, ejes, habitáculo, ensamble delantero (parachoques + faros delanteros), asientos, puertas, etc.
6Montaje
En esta área se completa la carrocería desnuda con todas las piezas necesarias. Para ello se suelen desensamblar las puertas y en ocasiones también la puerta del maletero para ser ensamblados de forma paralela y así facilitar el acceso al interior del vehículo. Se comienza con el arnés de cables (diferente según los equipamientos especiales del vehículo) para ir poblando el interior poco a poco, revestimientos, modulo de climatización, volante + eje, salpicadero, asientos, etc. En paralelo se ensambla el motor con la transmisión y los ejes. La unión del cuerpo de vehículo y la parte inferior se denominada „boda“. Finalmente se ensamblan las puertas desensambladas al comienzo del montaje, se rellena el vehículo con todos los líquidos necesarios (ej. aceite de motor, refrigerante, líquido de frenos, etc.).
7Control de calidad
Es entonces cuando se arranca el motor por primera vez para probar el vehículo a altas velocidades sobre dos rollos (de forma que solo las ruedas giren y el vehículo permanezca inmóvil). Tras ejecutarse diferentes pruebas electrónicas para confirmar que todos los componentes inteligentes no reportan ningún problema (OBD), finalmente se realizan los últimos detalles como puede ser imperfecciones en la carrocería o una óptima apertura y cerrado de las puertas. Siempre y cuando el vehículo no precise de alguna reparación mayor en el área de retrabajo que no se pudiera hacer directamente en la línea, el vehículo esta listo para ser enviado.
Venta
Tras superarse todas la pruebas se hace entrega del vehículo a la división de ventas.
http://www.psa-peugeot-citroen.com/es/psa_grupo/visite/parent.swf
A la hora de fabricar un vehículo normalmente se siguen los pasos descritos más abajo. Algunos fabricantes (especialmente de gama alta, ej. BMW) crean en vehículo a partir de la configuración del cliente, en lugar de crear vehículos con diferentes equipamientos, colores y variantes entre los que el cliente pueda elegir.
El vehículo en construcción se desplaza entre las diferentes áreas y las diferentes estaciones mediante sistemas de cintas transportadoras. La producción estar repartida por una sola planta o (especialmente en zonas donde el metro cuadrado es más caro o bien no hay posibilidad de expandir la planta) en varias. La llegada de mercancías así como las prensas (por su peso y volumen) suelen estar en la planta baja.
1Fundición
En esta área se crean los componentes que precisan de fundición, por ejemplo el bloque motor. Esta área no es necesaria si este tipo de componentes se producen en otras fábricas y se trata por ello de componentes provenientes de un proveedor.
2Prensas
En esta área se elaboran las pletinas, con los cuales se creara la carrocería. El metal llega a la planta en forma de rollo (en inglés "Coils"). Los cuales se cortan en planchas y prensan en un molde para darles la forma deseada.
3Estructura / Carrocería
En esta área se unen los componentes metálicos de las prensas con la estructura de la carrocería. La unión se hace por medio de puntos de soldadura, aunque cada vez son más frecuentes los raíles de soldadura o inserción por presión. También son cada vez más frecuentes procesos como remaches (ej. Uniones de aluminio / acero) y pegado (como complemento a uniones de soldadura, pero también como único método de sujeción). En la elaboración de la estructura se suelen utilizar un numeroso número de robots industriales.
La producción de carrocerías en la elaboración de la estructura puede subdividirse en los siguientes grupos:
Suelo y habitáculo del motor
Paredes laterales
Techo
Línea de montaje de las puertas
Ensamble principal
Final de línea
Además de la propia producción hay otros departamentos periféricos relacionados:
Inspección de mercancía entrante
Inspección de piezas modelo
Controles de calidad
Manejo de componentes y logística
Metodología
Los departamentos técnicos colaboran con los empleados de producción en caso de perturbaciones en la producción o problemas de calidad, Ej.:
Calidad de piezas suministradas
Taller central, eléctrico y mecánico
Taller de robots
Taller de dispositivos neumáticos
Técnicos de soldadura
Electrónica y redes
Taller para vehículos de transporte internos
4Pintura
La carrocería desnuda se protege en primer lugar contra corrosión, para lo que se suele sumergir la carrocería en un baño una o varias veces. Según el proceso seguido se aplican una o dos capas protectoras durante el proceso de pintado. Previamente a la capa final de pintura se protege la carrocería ante corrosión con el método de pintura catódica por baño. Después se aplica un relleno que hace posible un reparto homogéneo de la laca. Es entonces cuando se aplica la capa de pintura con el color deseado y finalmente una laca transparente protectora.
5Ensamble auxiliar
En estas áreas de producción se ensamblan piezas de gran tamaño para así acelerar la línea principal de montaje. Estos componentes pueden ensamblarse internamente o externamente (en este último caso a estos proveedores se les denomina proveedor de sistemas). Ejemplos pueden ser el motor, la transmisión, ejes, habitáculo, ensamble delantero (parachoques + faros delanteros), asientos, puertas, etc.
6Montaje
En esta área se completa la carrocería desnuda con todas las piezas necesarias. Para ello se suelen desensamblar las puertas y en ocasiones también la puerta del maletero para ser ensamblados de forma paralela y así facilitar el acceso al interior del vehículo. Se comienza con el arnés de cables (diferente según los equipamientos especiales del vehículo) para ir poblando el interior poco a poco, revestimientos, modulo de climatización, volante + eje, salpicadero, asientos, etc. En paralelo se ensambla el motor con la transmisión y los ejes. La unión del cuerpo de vehículo y la parte inferior se denominada „boda“. Finalmente se ensamblan las puertas desensambladas al comienzo del montaje, se rellena el vehículo con todos los líquidos necesarios (ej. aceite de motor, refrigerante, líquido de frenos, etc.).
7Control de calidad
Es entonces cuando se arranca el motor por primera vez para probar el vehículo a altas velocidades sobre dos rollos (de forma que solo las ruedas giren y el vehículo permanezca inmóvil). Tras ejecutarse diferentes pruebas electrónicas para confirmar que todos los componentes inteligentes no reportan ningún problema (OBD), finalmente se realizan los últimos detalles como puede ser imperfecciones en la carrocería o una óptima apertura y cerrado de las puertas. Siempre y cuando el vehículo no precise de alguna reparación mayor en el área de retrabajo que no se pudiera hacer directamente en la línea, el vehículo esta listo para ser enviado.
Venta
Tras superarse todas la pruebas se hace entrega del vehículo a la división de ventas.
http://www.psa-peugeot-citroen.com/es/psa_grupo/visite/parent.swf
martes, 19 de mayo de 2009
PROPUESTA TALLER METALMECANICA
Para descargarla en alto formato dale clik al link y buscar la descarga: http://www.toofiles.com/es/oip/images/jpg/3423_docu0009.html
7 tornos
2 fresadoras
4 esmeriles
7 taladros
14 soldadores
3 piedras
1 oxitileno
1 prensa hidráulica
1 punzadora
1 compresor
3 limadoras
2 cizallas
1 roladora
2 dobladoras de lámina
1 dobladora de tubo
20 prensas
2 cierra eléctrica
miércoles, 13 de mayo de 2009
METALMECANICA SENA
TALLER DE METALMECANICA:
Área física de la edificación, máquinas utilizadas y área gravitacional
martes, 5 de mayo de 2009
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
1 INTRODUCCION
La industria automotriz se encarga del diseño, desarrollo, fabricación, ensamblaje, comercialización y venta de automóviles. Es una gran generadora de empleo ya que además de la mano de obra directa que requiere, influye en toda una industria paralela de autopartes, por lo que la mano de obra indirecta es sumamente grande también.
En 2006 se produjeron en todo el mundo más de 69 millones de vehículos de motor. En este mismo año se vendieron 16 millones de automóviles nuevos en los Estados Unidos, 15 millones en Europa Occidental, 7 millones en China y 2 millones en la India. En el año 2007, los mercados en Canadá, Estados Unidos, Europa occidental y Japón no mostraron crecimiento en ventas, a diferencia de los pujantes mercados de Sudamérica (especialmente en Brasil), Europa oriental (especialmente en Rusia y Asia (Corea del Sur y la India).
El intento de obtener una fuerza motriz que sustituyera a los caballos se remonta al siglo XVII. El vapor parecía el sistema más prometedor, pero sólo se logró un cierto éxito a finales del siglo XVIII. El vehículo autopropulsado más antiguo que se conserva, un tractor de artillería de tres ruedas construido por el ingeniero francés Joseph Cugnot en 1771, era muy interesante, pero de utilidad limitada. Después, una serie de ingenieros franceses, estadounidenses y británicos —entre ellos William Murdoch, James Watt y William 
Symington— inventaron vehículos todavía menos prácticos.
En 1789 el inventor estadounidense Oliver Evans obtuvo su primera patente por un carruaje de vapor, y en 1803 construyó el primer vehículo autopropulsado que circuló por las carreteras estadounidenses. En Europa, el ingeniero de minas británico Richard Trevithick construyó el primer carruaje de vapor en 1801, y en 1803 construyó el llamado London Carriage. Aunque este vehículo no se perfeccionó, siguieron produciéndose mejoras en la máquina de vapor y en los vehículos. Estos avances tuvieron lugar sobre todo en Gran Bretaña, donde el periodo de 1820 a 1840 fue la edad de oro de los vehículos de vapor para el transporte por carretera. Eran máquinas de diseño avanzado, construidas por ingenieros especializados como Gurney, Hancock o Macerone. Sin embargo, esa naciente industria de fabricación tuvo una vida muy breve. Los trabajadores que dependían del transporte con caballos para su subsistencia fomentaron unos peajes o cuotas más elevados para los vehículos de vapor. Esta circunstancia tenía una cierta justificación, ya que dichos vehículos eran pesados y desgastaban más las carreteras que los coches de caballos. Por otra parte, la llegada del ferrocarril significó un importante golpe para los fabricantes de vehículos de vapor. La restrictiva legislación de la Locomotive Act de 1865 supuso la restricción final a los vehículos de vapor de transporte por carretera en Gran Bretaña, y durante 30 años impidió prácticamente cualquier intento de desarrollar vehículos autopropulsados para el transporte por carretera. Esto hizo que el desarrollo del motor de combustión interna tuviera lugar en otros países como Francia, Alemania y Estados Unidos. Thomas Edison, el inventor estadounidense, escribió en 1901: "El vehículo de motor debería haber sido británico. Ustedes (los británicos) lo inventaron en la década de 1830. Sus carreteras son las mejores después de las francesas. Tienen ustedes cientos de ingenieros especializados, pero han perdido su industria por el mismo tipo de legislación y prejuicios estúpidos que les han atrasado en muchos aspectos de la electricidad".
Symington— inventaron vehículos todavía menos prácticos.En 1789 el inventor estadounidense Oliver Evans obtuvo su primera patente por un carruaje de vapor, y en 1803 construyó el primer vehículo autopropulsado que circuló por las carreteras estadounidenses. En Europa, el ingeniero de minas británico Richard Trevithick construyó el primer carruaje de vapor en 1801, y en 1803 construyó el llamado London Carriage. Aunque este vehículo no se perfeccionó, siguieron produciéndose mejoras en la máquina de vapor y en los vehículos. Estos avances tuvieron lugar sobre todo en Gran Bretaña, donde el periodo de 1820 a 1840 fue la edad de oro de los vehículos de vapor para el transporte por carretera. Eran máquinas de diseño avanzado, construidas por ingenieros especializados como Gurney, Hancock o Macerone. Sin embargo, esa naciente industria de fabricación tuvo una vida muy breve. Los trabajadores que dependían del transporte con caballos para su subsistencia fomentaron unos peajes o cuotas más elevados para los vehículos de vapor. Esta circunstancia tenía una cierta justificación, ya que dichos vehículos eran pesados y desgastaban más las carreteras que los coches de caballos. Por otra parte, la llegada del ferrocarril significó un importante golpe para los fabricantes de vehículos de vapor. La restrictiva legislación de la Locomotive Act de 1865 supuso la restricción final a los vehículos de vapor de transporte por carretera en Gran Bretaña, y durante 30 años impidió prácticamente cualquier intento de desarrollar vehículos autopropulsados para el transporte por carretera. Esto hizo que el desarrollo del motor de combustión interna tuviera lugar en otros países como Francia, Alemania y Estados Unidos. Thomas Edison, el inventor estadounidense, escribió en 1901: "El vehículo de motor debería haber sido británico. Ustedes (los británicos) lo inventaron en la década de 1830. Sus carreteras son las mejores después de las francesas. Tienen ustedes cientos de ingenieros especializados, pero han perdido su industria por el mismo tipo de legislación y prejuicios estúpidos que les han atrasado en muchos aspectos de la electricidad".
En Estados Unidos, George Baldwin Selden obtuvo en 1895 una patente que cubría la aplicación a un vehículo de un motor de combustión interna. La patente fue asignada a la empresa Electric Vehicle Company en 1899. Varias empresas importantes compraron licencias, pero otras, encabezadas por Henry Ford, se negaron a hacerlo. El proceso judicial se inició en 1903 y terminó en 1911 —un año antes de que expirara la patente— con un veredicto favorable a Ford. Con anterioridad, Harry Lawson había intentado sin éxito obtener un monopolio similar en Gran Bretaña para todos los automóviles de gasolina, al crear en 1895 el British Motor Syndicate para explotar las patentes de Daimler y otros. Sin embargo, una decisión judicial de 1901 acabó con las aspiraciones monopolistas de Lawson.
4 BARRERAS DE ENTRADA AL MERCADO AUTOMOTRIZ
Es por eso que esta industria es muy segmentada, ya que se requiere de una inversión muy elevada para entrar a esta industria. Es por eso que la mayoría de estas empresas son sociedades anónimas por lo que cada socio responde por su capital.
En este campo, las barreras de entrada que existen en la industria son en cuanta inversión y tecnología ya que los requerimientos para la inclusión en este mercado son altos y costosos.
El rescate de la industria automovilística estadounidense (I)
Publicado Diciembre 12, 2008 Crisis financiera
En 1998 hubo una serie de huelgas en los Estados Unidos con paros en las líneas aéreas Northwest Airlines, y en General Motors. La noticia de The Economist de septiembre de 1998 lo contaba así:
. la huelga de este verano en General Motors, en la que los trabajadores americanos están aprovechándose de un crecimiento económico sostenido y un mercado laboral ajustado para exigir mayores salarios, perjudicando eventualmente a la economía.
La huelga de GM, que duró 54 días y costó 2.200 millones de dólares en ventas no realizada, fue una batalla directa del sindicato United Auto Workers para ralentizar el ritmo de la reestructuración.
Reestructuración. En GM. En 1998. No eran los años 20, en los que los líderes del UAW eran vapuleados por los gorilas de Henry Ford. Era hace 10 años. Y la posición del UAW era muy diferente.
En 1999, preparándose para la campaña electoral, Al Gore buscó el apoyo de los sindicatos. La UAW decidió abstenerse. (Nuevo enlace) Por supuesto, no apoyó a George W. Bush, pero quiso dar un mensaje al candidato Demócrata, y presumible ganador. (Acabó apoyándolo más tarde en la campaña).
Se estima que los préstamos gratuitos les han costado a los fabricantes de coches aproximadamente 2.300$ en pagos de interés perdidos en cada vehículo. Esto ha hecho caer los ya frágiles balances. Ford espera cerrar un cuarto trimestre con unas pérdidas operativas de $900 millones después enfrentarse a $1,4 mil millones de pérdidas combinadas para el segundo y tercer trimestres de 2001. El 11 de enero, se espera que la compañía apruebe una reestructuración masiva de sus operaciones norteamericanas con la pérdida de hasta 20.000 empleos. .
La General Motors mantiene la presión, aunque se espera que el coste de incentivos de ventas lleve a ganancias muy inferiores. Este año, la compañía sustituirá su esquema de financiación sin interés por rebajas en efectivo de 2.002$ a clientes. Chrysler, el brazo estadounidense del grupo DaimlerChrysler, no tiene proyectos de seguir a la General Motors. Si esto se hubiera hecho el año pasado, la compañía calcula que habría perdido aproximadamente $500 millones. Chrysler ofrecerá incentivos más modestos, aunque sus ventas cayeran el año pasado. .
Las Tres Grandes acapararon menos del 66 % del mercado de coches americano total el año pasado, bajando de más del 68 % en 2000, según Autodata. . Los productores japoneses ahora cubren el 26.6 % del mercado.
Reestructuración. En Ford. Al inicio de 2002. Cuota de mercado decreciente. Pérdidas de ingresos por políticas comerciales agresivas. El tipo de interés de la Fed en el 2001 estuvo en torno al 3 – 3.5%. Financiar a coste 0 supone una rebaja automática de este 3-3.5% más el diferencial que los bancos le cobren a las empresas automovilísticas, o el coste de usar su propio capital para financiarse.
En este campo, las barreras de entrada que existen en la industria son en cuanta inversión y tecnología ya que los requerimientos para la inclusión en este mercado son altos y costosos.
El rescate de la industria automovilística estadounidense (I)
Publicado Diciembre 12, 2008 Crisis financiera
En 1998 hubo una serie de huelgas en los Estados Unidos con paros en las líneas aéreas Northwest Airlines, y en General Motors. La noticia de The Economist de septiembre de 1998 lo contaba así:
. la huelga de este verano en General Motors, en la que los trabajadores americanos están aprovechándose de un crecimiento económico sostenido y un mercado laboral ajustado para exigir mayores salarios, perjudicando eventualmente a la economía.
La huelga de GM, que duró 54 días y costó 2.200 millones de dólares en ventas no realizada, fue una batalla directa del sindicato United Auto Workers para ralentizar el ritmo de la reestructuración.
Reestructuración. En GM. En 1998. No eran los años 20, en los que los líderes del UAW eran vapuleados por los gorilas de Henry Ford. Era hace 10 años. Y la posición del UAW era muy diferente.
En 1999, preparándose para la campaña electoral, Al Gore buscó el apoyo de los sindicatos. La UAW decidió abstenerse. (Nuevo enlace) Por supuesto, no apoyó a George W. Bush, pero quiso dar un mensaje al candidato Demócrata, y presumible ganador. (Acabó apoyándolo más tarde en la campaña).
Se estima que los préstamos gratuitos les han costado a los fabricantes de coches aproximadamente 2.300$ en pagos de interés perdidos en cada vehículo. Esto ha hecho caer los ya frágiles balances. Ford espera cerrar un cuarto trimestre con unas pérdidas operativas de $900 millones después enfrentarse a $1,4 mil millones de pérdidas combinadas para el segundo y tercer trimestres de 2001. El 11 de enero, se espera que la compañía apruebe una reestructuración masiva de sus operaciones norteamericanas con la pérdida de hasta 20.000 empleos. .
La General Motors mantiene la presión, aunque se espera que el coste de incentivos de ventas lleve a ganancias muy inferiores. Este año, la compañía sustituirá su esquema de financiación sin interés por rebajas en efectivo de 2.002$ a clientes. Chrysler, el brazo estadounidense del grupo DaimlerChrysler, no tiene proyectos de seguir a la General Motors. Si esto se hubiera hecho el año pasado, la compañía calcula que habría perdido aproximadamente $500 millones. Chrysler ofrecerá incentivos más modestos, aunque sus ventas cayeran el año pasado. .
Las Tres Grandes acapararon menos del 66 % del mercado de coches americano total el año pasado, bajando de más del 68 % en 2000, según Autodata. . Los productores japoneses ahora cubren el 26.6 % del mercado.
Reestructuración. En Ford. Al inicio de 2002. Cuota de mercado decreciente. Pérdidas de ingresos por políticas comerciales agresivas. El tipo de interés de la Fed en el 2001 estuvo en torno al 3 – 3.5%. Financiar a coste 0 supone una rebaja automática de este 3-3.5% más el diferencial que los bancos le cobren a las empresas automovilísticas, o el coste de usar su propio capital para financiarse.
ESTUDIO DEL TRABAJO - FACTOR HUMANO
El factor humano es uno de los elementos fundamentales en las actividades de la empresa, porque es por medio de personas como la dirección puede controlar la utilización de sus recursos y la venta de sus productos o servicios. Para dar lo mejor de sí mismo, un empleado debe estar motivado para hacerlo. Los directivos o gerentes deben poder indicar un motivo o razón para exigir que se haga algo o para que los empleados quieran hacerlo. Tiene escasa utilidad que la dirección prepare planes elaborados o dé instrucciones para realizar diversas actividades si las personas que se supone han de poner en práctica los planes no desean hacerlo, aunque puedan tener que hacerlo. De lo contrario, el resultado sería un esfuerzo sin entusiasmo y una ejecución descuidada. La coacción no sustituye a la actuación libre y voluntaria. Por este motivo, los empleados de todos los niveles deben tener la sensación de pertenecer a la empresa; debe desarrollar un sentido de seguridad y sentir que trabajan en un entorno seguro, saludable y enriquecedor. Cuando esto sucede, aportarán no sólo su trabajo, sino también muchas sugerencias útiles que pueden contribuir a mejorar la productividad, y estarán dispuestos a ayudar a la persona que realice el estudio del trabajo a establecer métodos perfeccionados.
Una de las mayores dificultades para obtener la cooperación activa de los trabajadores es el temor de que un aumento de la productividad produzca desempleo. A los trabajadores les asusta la idea de que a causa de su propio esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor cuando la tasa de desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su puesto de trabajo tiene dificultades para encontrar otro. Hasta en los países industrializados en los que los niveles de desempleo son relativamente menores que en los países en vías de desarrollo este temor es muy real en quienes ya han estado desempleados.
Este es el motivo por el que, a menos que se les garantice una asistencia adecuada para afrontar sus problemas, los trabajadores podrán oponer resistencia a cualquier mediad que teman, con razón o sin ella, que les dejará sin trabajo, aunque temporalmente.
Incluso con garantías escritas, las medidas adoptadas para elevar la productividad pueden topar con resistencia. Frecuentemente es posible reducir esta resistencia a un mínimo si todas las personas afectadas entienden la índole y la razón de cada medida adoptada y participan en su aplicación. Los representantes de los trabajadores deben conocer las técnicas para aumentar la productividad para que puedan explicárselas a sus colegas y utilizan su conocimiento para que no se tomen disposiciones que les perjudiquen. Los comités mixtos de productividad y los comités de empresa constituyen la mejor manera de poner en práctica estas políticas.
Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente al mejoramiento de la productividad, las relaciones entre la dirección de la empresa y los trabajadores deben ser razonablemente buenas antes de que se haga ningún intento de introducirlo, y los trabajadores deben confiar en la sinceridad de la dirección con respecto a ellos; de lo contrario, pensarán que el estudio es una marea de sacar de ellos más trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la dirección es capaz de crear un entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una cultura que tenga en cuenta y estimule la mejora de la productividad, el personal directivo, los supervisores y los trabajadores de la empresa podrán considerar que poseen conjuntamente el programa de realización de un estudio del trabajo.
domingo, 3 de mayo de 2009
miércoles, 8 de abril de 2009
martes, 7 de abril de 2009
jueves, 19 de marzo de 2009
ERP
Planificación de Recursos Empresariales
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (Enterprise resource planning, ERP por sus siglas en inglés) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.
La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
Los sistemas ERP ocasionalmente son llamados back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales como comercio electrónico, gobierno electrónico, telecomunicaciones electrónicas y finanzas electrónicas; así mismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).
Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.
Definición
Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo".
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
Otras características destacables de los sistemas ERP son:
Base de datos centralizada.
Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:
Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
Definición del modelo de negocio.
Definición del modelo de gestión.
Definición de la estrategia de implantación.
Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
Análisis del cambio organizativo.
Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
Implantación del sistema.
Controles de calidad.
Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
Benchmarking de la implantación.
Implantación
Debido a su amplia visión de aplicación dentro de la empresa, el sistema software ERP confía en algunos de los software más largos que se hayan elaborado. Al implementar tal sistema de software largo y complejo en una compañía se solía involucrar a un grupo de analista, programador y usuarios. Esto fue, por lo menos, hasta el desarrollo de la Internet permitiendo a los consultantes tener acceso a las computadoras de la compañía con el fin de poder instalar los datos actualizados y estandarizados de implementación del ERP, sin ayuda profesional, puede ser un proyecto muy caro para grandes compañías, especialmente para las transnacionales. Las compañías especializadas en la implementación del ERP, sin embargo, pueden expedir estos procesos y pueden complementar la tarea por debajo de seis meses con un sólido examen piloto.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales están muchas veces estrechamente ligados a suplementar la cadena administrativa y los sistemas de automatización logística. El software de cadenas de suplemento administrativo puede extenderse a los sistemas ERP para incluir enlaces con proveedores.
Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar sus software para las necesidades de los negocios de sus clientes.
Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP comenten el error de buscar soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de empresa, no solamente les ayuda en la implantación sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio. Algunas de las empresas integradoras más importantes son EDS, Price Waterhouse Cooper, `IBM o GETI.
Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque muchos paquetes no están diseñados para el soporte personal, así que muchos negocios implementan la mejor de prácticas en la arquitectura de los sistemas ERP. Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus reportes e informes, tal personalización se espera en cada implementación. Es importante el reconocimiento para estos paquetes, hace con mucho más sentido la compra de los reportes de paquetes de tercera parte, que interactúan particularmente con el ERP.
Hoy éstos son algunos sistemas ERP basados en Web. Las compañías podrían desplegar ERP basados en Web, porque no requiere un lado cliente en la instalación, y es un cruce de programa y mantenimiento central. Mientras se tenga una conexión a internet, se puede acceder a los ERP basados en Web a través del típico navegador web.
Ventajas
Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, está integrado.
El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras).
La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.
Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administración de la manufactura.
Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.
Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:
El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para el manejo del mismo.
Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema.
La instalación del sistema ERP es muy costosa.
Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.
El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura coorporativa.
Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabón más débil": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor.
ERP versus software de gestión
La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que disponga de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferenciación. En el mercado del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión pretenda un mayor reconocimiento (por lo general irreal, dado que es igualmente necesario un software de gestión normal que un ERP, sólo que para niveles diferentes) por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como software de gestión. Así podemos ver como estrategias de marketing que determinados programas de gestión que llevan en el mercado varios años, cambian bruscamente su denominación a ERP, buscando un nicho de trabajo superior (por lo general acompañado de una mayor remuneración, reconocimiento, etc) sin incrementar proporcionalmente la funcionalidad.
La principal diferencia estriba en la definición. Un ERP es una aplicación que integra en un único sistema todos los procesos de negocio de una empresa. Adicionalmente se pretende que todos los datos estén disponibles todo el tiempo para todo el mundo en la empresa (obviando por el momento permisos sobre disponibilidad, etc) de una manera centralizada.
Esto descarta como ERP aquellos programas basados en múltiples aplicaciones (denominados comúnmente suites) independientes o modulares que duplican la información (aún cuando la enlacen automáticamente) o no la centralizan en una única base de datos. También elimina aquellos programas que se basan en sistemas de base de datos de ficheros independientes (sin motor de base de datos).
Por otra parte la definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para modelar y automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas distintos. Un ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.
Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los componentes del ERP interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe añadir que en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la consistencia, y ser completos. Como característica colateral se puede añadir que, normalmente, las empresas deben de modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Es lo que se conoce como
Reingeniería de Procesos.
Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite de gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y contabilidad) y un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una empresa pueda necesitar (gestión de proyectos, gestión de campañas, comercio electrónico, producción por fases, trazabilidad, gestión de la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de pago electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística, etc) integradas y enlazadas entre sí. No basta con tener algunas de esas funcionalidades. Realmente es necesario tener todas, aún cuando no siempre las empresas las necesiten en este momento. Pero deben de estar disponibles internamente para suplir las necesidades futuras.
El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión es otro asunto, no obstante la definición y características de un ERP debieran de quedar claros.
Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una empresa que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio dependen de la cadena de abastecimiento y su logística asociada), pero puede no serlo tanto para otra que necesite únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El que la primera debe de utilizar un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de gestión más simple, puede ser más discutible (en función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una reingeniería de procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la suite de gestión utilizada por la segunda empresa.
En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado, claramente distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y publicitariamente cruzables desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio básicos que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.
ERP de software libre (orden alfabético)
Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite de gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y contabilidad) y un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una empresa pueda necesitar (gestión de proyectos, gestión de campañas, comercio electrónico, producción por fases, trazabilidad, gestión de la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de pago electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística, etc) integradas y enlazadas entre sí. No basta con tener algunas de esas funcionalidades. Realmente es necesario tener todas, aún cuando no siempre las empresas las necesiten en este momento. Pero deben de estar disponibles internamente para suplir las necesidades futuras.
El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión es otro asunto, no obstante la definición y características de un ERP debieran de quedar claros.
Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una empresa que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio dependen de la cadena de abastecimiento y su logística asociada), pero puede no serlo tanto para otra que necesite únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El que la primera debe de utilizar un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de gestión más simple, puede ser más discutible (en función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una reingeniería de procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la suite de gestión utilizada por la segunda empresa.
En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado, claramente distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y publicitariamente cruzables desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio básicos que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.
ERP de software libre (orden alfabético)
Adempiere es un proyecto guiado por la comunidad la cual desarrolla y soporta una solución de código abierto para negocios del mismo nombre, la cual ofrece la funcionalidad de Planificación de Recursos Empresariales, Administración de la Relación con los Clientes y Administración de la Cadena de Suministro (derivado de sus siglas en inglés: ERP, CRM, SCM respectivamente). Basado originalmente en Compiere, es totalmente libre de tecnologías propietarias, integrando iText para la generación de PDF y soportando la base de datos PostgreSQL. Se encuentra en fase plenamente funcional. Adempiere está licenciado bajo GPLv2. Cuenta con soporte comunitario y comercial.
AbanQ es un ERP modular disponible para Linux, MAC OS X y Windows 2000/NT. Incluye su propia plataforma de desarrollo rápido para adaptar la aplicación. Actualmente existen en continuo desarrollo módulos integrados para facturación, almacén, gestión de tesorería, contabilidad financiera, talleres de automoción, formación, tpv, control de producción (MRP) y además soporte completo para códigos de barras. AbanQ (ex FacturaLUX[1] ) es Software Libre, no obstante no es gratis, dado que se vende con licencia GPL, Pero existe una versión Lite, la cual no incluye algunos módulos.
CK-ERP es un ERP y CRM de código abierto que consta de 20 módulos o aplicaciones que incluyen facilidades para la gestión de la contabilidad de la empresa, pagos, ingresos, pedidos u órdenes de compra, gestión de ventas, cotizaciones recibidas, gestión del punto de venta, gestión de recursos humanos o personal, gestión de nóminas, gestión de contactos, entre otros. Su interfaz online, es bastante simple pero es fácilmente adaptable a las necesidades de cualquier empresa. El sistema debe estar instalado en algún sistema operativo que no sea Microsoft Windows, como Linux, Solaris, FreeBSD, OpenBSD, PC-BSD,NetBSD, etc. Pero los clientes pueden estar en cualquier sistema operativo.
Compiere es un ERP de software libre realizado para el mercado anglosajón, aunque necesita tecnología propietaria para funcionar, concretamente ciertas librerías de generación de ficheros PDF usadas internamente y la máquina virtual y bibliotecas de Sun Microsystems. Se encuentra en fase plenamente funcional, sin embargo no encaja en muchas de las necesidades legislativas europeas e hispanoamericanas. Compiere está desarrollado bajo la licencia pública Compiere (CPL), que permite el paso a privativo de dicho software transcurridos dos años desde su fecha de lanzamiento. Es una solución 100% Java sobre base de datos Oracle, con servidor de aplicaciones JBOSS.
GNUe. Es un conjunto de aplicaciones al estilo de FacturaLux, también con licencia GPL, que intentan suplir las necesidades de un ERP. Por estructura y diseño puede ser considerada un ERP al uso, ya que persigue la integración, modularidad y adaptabilidad. Cada proyecto se desarrolla completamente por separado y se enlaza posteriormente al resto, manteniendo una estructura común central.
Openbravo es un sistema de gestión empresarial integrado (ERP) en software libre y basado íntegramente en web. Está basado en una versión antigua de Compiere con quien no mantiene compatibilidad actualmente. Dispone de soporte para bases de datos PostgreSQL y Oracle. Se encuentra disponible en español y actualmente se preparan localizaciones en varios otros idiomas. No dispone de clientes de utilización que no sean a través de navegador web.
OpenERP. Es un software de ERP, basado íntegramente en la licencia pública GPL y libremente descargable. Aunque desarrollado inicialmente en Bélgica, existe traducción al español. OpenERP está orientado al uso en la PYME, aunque dispone de módulos como gestión de proyectos o estadísticas, más habituales de empresas de mayor tamaño. OpenERP se encuentra en estado funcional sobre Linux y Windows, con más de 350 módulos en desarrollo. OpenERP internamente usa un modelo de flujos de trabajo (Workflow), con arquitectura en tres capas. Está desarrollado en Python, PyGTK y sobre PostgreSQL, y también tiene clientes en librería qt y un frontend web basado en TurboGears. GestiCAM, promocionado bajo Molinux, una distribución regional de Linux española es una versión localizada en Español de este ERP.
openXpertya es un ERP de código abierto en español, bajo el patrocinio del Principado de Asturias y por tanto, especialmente adaptado para la legislación y el mercado español e hispanoamericano. Incluye solución de CRM y comercio electrónico a tres niveles (B2B, B2C, EDI) así como de todos los módulos necesarios para su consideración como un ERP, incluyendo gestión de proyectos, gestión de campañas, marketing, Puntos de Venta remotos y descentralizados, utilización por todos los niveles de una franquicia, etc. openXpertya se encuentra en fase plenamente funcional. Todo el código de openXpertya está desarrollado en J2EE por lo que es multiplataforma (independiente del sistema operativo a nivel de servidor y de cliente) y está desarrollado en tres capas. La capa de la base de datos es independiente desde la versión 2.0, anteriormente estaba limitada a trabajar sobre Oracle. Todo el código de openXpertya es libremente descargable y está basado en la licencia propia LPO, traducción legal de la CDDL (original de SUN) al español, y con posibilidades de relicenciamiento bajo virtualmente cualquier otra licencia de software libre y expresamente bajo LGPL.
SugarCRM es un CRM libre (GPLv3), desarrollado en PHP y MySQL. Es una aplicación CRM muy completa para negocios pequeños, por ejemplo para los profesionales. Está diseñada para facilitar la gestión de ventas, sales leads, contactos de negocios, y más. El producto es actualmente utilizado por grandes empresas y multinacionales como Yahoo, NASA y el estado de Oregón.
sábado, 7 de marzo de 2009
La Planificación de Recursos Empresariales, o simplemente ERP (Enterprise Resourse Planning)
ERP es un término generalizado en el mundo del software bajo el que se engloban una gran variedad de paquetes software, generalmente multi-modulares, que ofrecen soluciones integradas diseñadas para dar soporte a múltiples procesos de negocio. Solo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes.Las ERP se consideran software empaquetado en contraposición con el software a medida diseñado para un cliente en particular. Esto no quiere decir ni mas ni menos que cuando una empresa compra una ERP la compra tal y como es. El fabricante no la adapta a sus necesidades.
Hagamos un poco de historiaUn poco de historia nos ayudara a entender porque existen estas aplicaciones.Las ERP tienen su origen en el software empleado en entornos industriales.En los años 60, el principal uso de software en entornos industriales era para la gestión de inventario.Por aquel entonces, la mayor parte del software utilizado en estos entornos era hecho a medida y diseñado según los conceptos tradicionales de gestión de inventarios.En los años 70 se empezó a prestar más atención al uso de software para lo que en ingles se conoce como MRP (Material Requirement Planning), lo que se puede entender como Planificación de Necesidad de Materiales. Básicamente, lo que se esperaba de este software es que ayudase a planificar que materiales se iban a necesitar durante el proceso de producción y gestionar también su adquisición.En los años 80, surge el concepto de MRP (Manufacturing Resources Planning = Planificación de los Recursos para la Producción / Fabricación) que rápidamente evoluciona al MRP-II incluyendo también la gestión de la planta de fabricación y actividades relacionadas con la distribución de los artículos fabricados.A principios de los 90, MRP-II fue ampliado aun mas para abarcar áreas como Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc.; es decir la totalidad de las funciones desarrolladas dentro de una empresa.
Fue esta evolución lo que introdujo el concepto (y el termino) ERP.¿Son de verdad tan importantes las ERP?Estas aplicaciones se han asentado como soluciones integrales en la mayor parte de las funciones desarrolladas por la empresa. Esto ayuda a las empresas a entender mejor su actividad, estandarizar sus procesos de negocios y definir mejores políticas.
Las ERP ayudan a crear procesos más eficientes con lo que las empresas se pueden concentrar más en otros esfuerzos, como es el servir a sus clientes y maximizar los beneficios.¿Quien es quien en mundo de las ERP?Existen seis fabricantes principales de ERP, que se reparten el 64% del total de este mercado:SAPOraclePeopleSoftJD EdwardsBaanSiebelEstos fabricantes marcan la pauta del mercado ERP. Todos ofrecen soluciones en las principales líneas de productos ERP y cada uno aporta algo distinto. Una ERP puede contener software para:gestión producción,gestión ventas, gestión compras, gestión facturación, gestión contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos,etc.
Hagamos un poco de historiaUn poco de historia nos ayudara a entender porque existen estas aplicaciones.Las ERP tienen su origen en el software empleado en entornos industriales.En los años 60, el principal uso de software en entornos industriales era para la gestión de inventario.Por aquel entonces, la mayor parte del software utilizado en estos entornos era hecho a medida y diseñado según los conceptos tradicionales de gestión de inventarios.En los años 70 se empezó a prestar más atención al uso de software para lo que en ingles se conoce como MRP (Material Requirement Planning), lo que se puede entender como Planificación de Necesidad de Materiales. Básicamente, lo que se esperaba de este software es que ayudase a planificar que materiales se iban a necesitar durante el proceso de producción y gestionar también su adquisición.En los años 80, surge el concepto de MRP (Manufacturing Resources Planning = Planificación de los Recursos para la Producción / Fabricación) que rápidamente evoluciona al MRP-II incluyendo también la gestión de la planta de fabricación y actividades relacionadas con la distribución de los artículos fabricados.A principios de los 90, MRP-II fue ampliado aun mas para abarcar áreas como Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc.; es decir la totalidad de las funciones desarrolladas dentro de una empresa.
Fue esta evolución lo que introdujo el concepto (y el termino) ERP.¿Son de verdad tan importantes las ERP?Estas aplicaciones se han asentado como soluciones integrales en la mayor parte de las funciones desarrolladas por la empresa. Esto ayuda a las empresas a entender mejor su actividad, estandarizar sus procesos de negocios y definir mejores políticas.
Las ERP ayudan a crear procesos más eficientes con lo que las empresas se pueden concentrar más en otros esfuerzos, como es el servir a sus clientes y maximizar los beneficios.¿Quien es quien en mundo de las ERP?Existen seis fabricantes principales de ERP, que se reparten el 64% del total de este mercado:SAPOraclePeopleSoftJD EdwardsBaanSiebelEstos fabricantes marcan la pauta del mercado ERP. Todos ofrecen soluciones en las principales líneas de productos ERP y cada uno aporta algo distinto. Una ERP puede contener software para:gestión producción,gestión ventas, gestión compras, gestión facturación, gestión contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos,etc.
Una ERP puede estar compuesta por un determinado número de módulos funcionales. Estos se pueden catalogar principalmente en tres tipos:
Módulos básicos: suelen ser módulos obligatorios a adquirir, como el de contabilidad, alrededor de los cuales se añaden otros módulos.
Módulos opcionales: son los módulos no obligatorios y de extensión a añadir a los módulos básicos. Incorporan nuevas funcionalidades al paquete ERP.
Módulos verticales: se trata de módulos opcionales diseñados específicamente para resolver las funcionalidades de un sector específico como la administración pública, los hospitales, la banca, etc ...
La mayoría del software ERP que existente en el mercado, se trata de aplicaciones para ser utilizadas en entornos cliente/servidor. El empleo de la tecnología cliente/servidor hace que sea escalable y permite ofrece configuraciones óptimas en hardware, gestión de base de datos y sistemas abiertos. Este sistema de arquitectura abierta facilita a las compañías el elegir los equipos informáticos y los sistemas operativos de tal manera que se pueda aprovechar al máximo los avances en la tecnología.
Ligado con el punto anterior, todas las áreas de la empresa comparten una única base de datos. Entre las bases de datos más utilizadas se encuentran Oracle, Informix, Microsoft SQL Server, DB2, etc... Cabe destacar, que hay algunos fabricantes de software ERP que ya incorporan su propio Gestor de Base de Datos. Personalmente recomendaría utilizar una Base de Datos abierta, pues esta ofrece la oportunidad de ser también utilizada por otras aplicaciones.
Todas las aplicaciones ofrecen una misma interfaz de usuario.
Ofrecer alta adaptabilidad a la situación particular de cada empresa. Algunas ERP ofrecen disponer al usuario de su código fuente, permitiendo de esta manera poder realizar un alto nivel de modificaciones.
Alta capacidad de facilidad de comunicación interdepartamental.
Muchas cuentan con groupware, Internet, comercio electrónico....
lunes, 2 de marzo de 2009
GRANJA GUIA - SENA
I. PROPUESTAS DE EMBELLECIMIENTO
1. Colocarle a los baños baldosas ya que el piso lo hace ver en un mal aspecto. Las baldosas le dan una vista más higiénica claro de acuerdo al uso que le demos. Las normas de sanidad pública exigen que los baños deben estar adecuados físicamente con los estándares de salubridad para el cuidado de trasmisión de enfermedades infecciosas.
2. Utilizando una señalización adecuada para las rutas de la granja, es claro resaltar que los diferentes espacios tienen sus rótulos pero aun se puede mejorar mas los senderos a cruzar; la idea que proponemos es delimitar estos senderos con piedras o madera de la misma granja para así tornar un espacio más agradable a la vista.
3. EL ase es fundamental en el proceso de conservación de la granja pero es importante estar regulando este e informando adecuadamente
1. Colocarle a los baños baldosas ya que el piso lo hace ver en un mal aspecto. Las baldosas le dan una vista más higiénica claro de acuerdo al uso que le demos. Las normas de sanidad pública exigen que los baños deben estar adecuados físicamente con los estándares de salubridad para el cuidado de trasmisión de enfermedades infecciosas.
2. Utilizando una señalización adecuada para las rutas de la granja, es claro resaltar que los diferentes espacios tienen sus rótulos pero aun se puede mejorar mas los senderos a cruzar; la idea que proponemos es delimitar estos senderos con piedras o madera de la misma granja para así tornar un espacio más agradable a la vista.
3. EL ase es fundamental en el proceso de conservación de la granja pero es importante estar regulando este e informando adecuadamente
En este caso sugerimos que en muchos de estos avisos se retoquen para su buena interpretación
Uno de los puntos clave es la entrada la visibilidad del aviso es casi nula y los desechos se encuentran en el suelo a pesar de los recipientes que allí existen
II. SECTOR AVICOLA
1. PROCESOS Y ACTIVIDADES
- Alistamiento del galpón, teniendo el galpón construido se hace la adecuación del espacio con un barrido respectivo, tirar la cama y desinfectarla con veterina o formol para así allí ubicar los pollos o gallinas.
- Dotar el espacio con los bebederos y comederos para los huéspedes
Bebedero de pollos- Recepción del pollo
- La etapa de crianza
- Control de enfermedades
- Sacrificio del pollo
- Despresado
- Etapa de congelado
- Comercialización
2. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
- Peso inicial de cada pollo de 43gr. A 50 gr.
- Peso Promedio a las 6 Semanas: 1.70 Kg.
- Peso Promedio a las 8 Semanas: 2.50 Kg.
- Ganancia Semanal a las 6 Semanas: 440 Grs.
- Ganancia Semanal a las 8 Semanas: 420 Grs.
- Consumo de Alimento a las 6 Semanas: 3.10 Kg.
- Consumo de Alimento a las 8 Semanas: 5.50 Kg.
- Conversión acumulada a las 6 Semanas: 1.80
- Conversión acumulada a las 8 Semanas: 2.2
- Perdidas en la Limpieza: 28 %
- Total de la Porción Vendible: 72 %
- Peso final en pie 5 libras
- Peso ya sacrificado 4,2 libras
- Porcentaje de mortalidad de 0 a 3%
- Porcentaje de supervivencia de 97% a 100%
- Conversión alimenticia: kilos de alimento consumido / kilos de carne producida. Así 2 kilos alimento / 1 kilo de carne
- Periodo de 42 días: 5 kilos de alimento / pollo
- Densidad de población: 6 pollos por 1 metro cuadrado
3. MATERIAS PRIMAS
ADECUACION DEL GALPON
- Jabones
- Detergentes
- Desinfectantes
- Cepillos para lavado
- Zafras para estregar
- Flameado
- Cal
- Pollito
- Bebederos
- Comederos
- Jeringas
- Medicamentos (antiestresantes )
- Complejos Multivitamínicos
- Azucares
- Alimento concentrado iniciación y engorde
- Agua
Galpón
SACRIFICIO
- Agua
- Gas propano
- Utensilios para sacrificio
EMPACADO
- Bandejas para la congelación
- Envolturas
4. IDENTIFICAR LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS
- Supermercados del reposo
- Almacenes de Carepa: AgroSolla – Foganza
- Los pollos son de incubadoras de Bucaramanga procedentes de Estados Unidos
5. ORIGEN Y LUGAR DE PROCEDENCIA
Los pollos es de genética Americana de raza Broilers, traídos de Bucaramanga
Demás artículos son comprados en Supermercados de Carepa y Apartadó
Los alimentos vienen de almacenes agroveterinarios y residuos orgánicos de la granja
6. PLANO: GRANJA Y GALPON
7. LA DISTRIBUCION DEL ESPACIO
La re distribución que sugerimos es un que sugerimos es una distribución de 3x 3 donde el centro es para el alimento y la hidratación es en la parte exterior por medio de canoas en bambú dichos lugares se secuenciaría cada metro administrados con pastos y maní forrajero.
8. METODO DE AUTOMATIZACION
La automatización a proponer es el manejo adecuado del Bambú con la instalación y adecuación de nuevos espacios ya que el Bambú es un producto de la naturaleza con características extremas debido a su tamaño, ligereza, firmeza y solidez.
La conformación de la estructura y sus características corresponden a las de un material de alta tecnología: es estable, pero debido a sus cavidades es extremadamente ligero y flexible, reforzado por las particiones y posee características físicas, que son en parte mucho mejor que los otros materiales como la madera, concreto o acero. Mientras que la madera tiene una base dura y llega a ser hacia fuera siempre más suave, mientras que el bambú tiene su lado duro en el exterior y un lado blando en su interior. Poseyendo así, una estructura mucho más estable.
9. SALUD OCUPACIONAL
Detectando los riesgos en el galpón creemos que una medida para el área de salud ocupacional es el uso de elementos para la protección o también llamados medidas higiénicas tales como guantes, botas, tapa bocas.
Todo esto para evitar las enfermedades profesionales producidas por los malos olores y bacterias que hay en el ambiente.
Al igual detectamos el estado actual de la infraestructura del galpón es un riesgo profesional ya que se puede venir abajo y provocar un accidente laboral.
El ambiente del galpón es agradable pero cabe resaltar que aun falta organizar mejor los espacios y evitar la acumulación de escombros y elementos que pueden obstaculizar el proceso de cuidado de las aves. Como ejemplo mostramos algunas de estas cosas:
10. ACIÓN DE TRANSFORMACION DEL ENTORNO
A nivel paisajístico y de entorno se propuso aumentar mejor la señalización y determinar mejor los lugares y espacios es clave resaltar que la labor realizada después de noviembre ha obtenido grandes beneficios si tomamos en cuenta el nivel de abandono de que venía.
Sergio Hernán Ochoa nos mostro su plan de trabajo a realizar en este año 2009 y estuvimos de acuerdo con la nueva adecuación de los terrenos y ingreso de nuevos cultivos y la comercialización de todos los productos en un punto especifico en el municipio de Apartadó.
Componentes claves y detectados para ser exitoso este galpón:
- Componente de organización: clave para el mejoramiento de espacios
- Componente alimentario: Animales de mejor calidad
- Componente productivo: rentabilidad y visualización de gran empresa
- Componente ambiental: evitando al máximo la destrucción al medio ambiente
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